I et hett arbeidsmarked kan evnen til å skape en attraktiv arbeidsplass med en tydelig og sterk kultur være avgjørende for å tiltrekke og holde på talenter. Aldri før har europeiske toppledere sett den sammenhengen så tydelig som nå. Men veien fra intensjon til suksess kan være lang og brokete. CBRE har oppsummert sin erfaring fra slike prosesser gjennom noen gode råd.

Tallenes tale er klar: 94 % av toppledere ser på eiendom som viktig for å nå virksomhetens mål. 83 % av toppledere ser at eiendom har en kritisk eller veldig viktig rolle i skape ønsket kultur. Dette viser CBRE’s ferske rapport «C-Suite perspectives – Empowering Business Through Real Estate”.

For oss som jobber med utvikling av arbeidsplassløsninger er ikke tallene overraskende. Utforming av arbeidsplass og nye måter å jobbe på er strategiske virkemidler som, brukt på riktig måte, kan hjelpe virksomheter til å nå sine strategiske mål. Arbeidsplassen påvirker områder som blant annet Employer Branding, produktivitet, trivsel og velvære, omstilling, økonomi og bærekraft. Det er tilfredsstillende å se at flere og flere toppledere får øynene opp for den kraften som ligger i strategisk utvikling av arbeidsplassen. Og jo flere som henger seg på, jo viktigere blir det å følge med i utviklingen.

All endring er krevende. Og spesielt krevende når vi tar noe fra folk.

Det kan være en fast pult, innøvde rutiner, statusartifakter, kaffekroken i avdelingen – eller den kjente og kjære hverdagen. Mennesker reagerer ulikt på endring; der noen kaster seg inn i det nye med stort engasjement, er andre avventende eller avvisende. Noen ganger kan det oppstå sterk motstand. Det skal vi ha respekt for, og det er viktig at prosessen tar hensyn til at mennesker, preferanser, behov og oppgaver er ulike. Oppskriften på en god prosess er et sammensurium av kommunikasjon, endringsledelse, strategisk brobygging og en klype sunn fornuft.

 

I CBRE har vi utviklet 10 bud for en god prosess ved overgang til nye arbeidsformer

1. Etabler en tydelig visjon
Bli enige om hva virksomheten skal oppnå med å endre arbeidsplasskonsept og hvorfor dere gjør det. Sikre at det er en tydelig sammenheng med virksomhetsstrategien. Etabler et narrativ som kommuniserer gevinsten for både selskapet og individene.

2. Sikre god forankring hos lederne
Vi starter alltid øverst når vi vasker trappa. Start derfor med topplederne. Sikre at de forstår og «eier» strategien bak arbeidsplasskonseptet. Alt blir enklere hvis topplederne kommuniserer tydelig hva som skal oppnås og hvorfor dere gjør det. Få mellomlederne om bord, sørg for at de tar innover seg hva som forventes av dem. De er rollemodeller for andre og utgjør den kilden medarbeiderne helst vil få informasjon fra.

3. Sikre samsvar med andre strategier, policyer og systemer
Alle strategiske initiativ har flere kusiner og fettere som bør inviteres inn i prosessen. Utforming av arbeidsplass har forgreininger inn i blant annet IT, HR, FM og kommunikasjon. Eksempler på tangeringspunkter er fleksibelt arbeid og hybrid policy, løsninger for IT- og AV-utstyr, kantinekonsept og FM-rutiner. En analyse av sammenhenger og risiko kan være et godt utgangspunkt for hvordan prosjektet bør rigges og hvem som bør inviteres inn.

4. Kartlegg behovene gjennom brukerinvolvering
Representanter fra alle enheter og nivåer bør inviteres inn i brukerkartleggingen for å få god oversikt over ulike gruppers behov. Tillitsvalgte, vernetjeneste og bedriftshelsetjeneste bør involveres i tråd med hva som er virksomhetens policy. Kjør en interaktiv og iterativ prosess som legger grunnlaget for utvikling av design av løsninger og hvilke atferdsregler som skal gjelde. Utfordre deltakerne i forhold til fremtidens behov. Prosjektgruppen har et spesielt ansvar for å «se inn i krystallkula», og ofte er det der rotårsaken til motstand ligger.

5. Kommuniser ofte og tydelig
Kommunikasjon og transparens er gull i prosesser som rokker ved det etablerte. Har du ikke noe nytt å komme med? Da forteller du det. Bruk etablerte kanaler og arenaer og gjerne i en miks for å nå flest mulig, folk har ulike preferanser. Forklar ting enkelt i et språk som passer virksomheten, og sikre at Brand-ansvarlig er i loopen og godkjenner alt materiell.

6. Forbered organisasjonen på hva som kommer
Gi medarbeiderne god tid til å fordøye alt som blir nytt. Inviter dem inn på treningsworkshops i forkant av innflytting, gjerne i regi av ledere som har vært gjennom opplegget selv. Legg til rette for refleksjon og gode diskusjoner. Lag gode manualer som forklarer alt fra atferdsregler og arbeidsplasskonsept – til praktiske veiledninger knyttet til teknologi og fasiliteter.

7. Tydeliggjør hvilken atferd som gjelder i nytt arbeidsplasskonsept
Etter struktur kommer kultur. Tydelige atferdsregler er viktig for å få arbeidsplasskonseptet til å fungere etter hensikten. Like viktig er det å gjøre reglene kjent for alle. Ved fysisk atferdsskilting i lokalene unngår dere diskusjoner om hva som gjelder, og det blir lettere å si fra hvis noen opptrer uønsket. Suppler gjerne med kampanjer i den sårbare oppstartsfasen for å sikre at dere kommer riktig ut fra start.

8. Mål temperaturen underveis
Senk terskelen for å gi tilbakemeldinger og innspill. Kjør små «polls» med få temaer hver gang og etabler en kanal for spørsmål og tilbakemeldinger. På den måten får dere godt innblikk i hva som rører seg i organisasjonen, og kan forebygge misnøye og ryktespredning med god kommunikasjon eller andre tiltak.

9. Evaluer grundig og juster
Vent til etter «frysperioden» på minst seks måneder før dere gjør en grundig evaluering av arbeidsplasskonseptet og hvordan det er tatt i bruk. Alt det nye må få lov til å «sette seg» og dere må ha tid til å gjøre tiltak knyttet til kommunikasjon og endringsledelse før dere eventuelt gjør fysisk justeringer i løsningen.

10. Hold fokus – følg opp
Prosessen er ikke over når flytteeskene er pakket ut. Prosjektgruppen bør følge prosessen til etter at sluttevalueringen og eventuelle justeringer er gjort. Sørg for en god overlevering til drift. Hold et ekstra blikk på atferd og kultur, og sørg for at lederne forstår at de har ansvaret. Det er vanskeligere å endre en uønsket kultur som har fått feste, enn å gjøre tiltak det første halvåret.

Ingen prosesser med endring av arbeidsplassløsninger og arbeidsform er smertefrie

Det er mange faktorer som spiller inn, både type virksomhet, kvaliteten på prosessen og graden av endring. Det vi vet, er at de største risikofaktorene er knyttet til kultur og mennesker. Det handler rett og slett om følelser, like mye som det handler om eiendom og fysiske endringer av arbeidsplass. Vellykkede prosesser skapes av et tett samspill mellom ulike typer kompetanser, der kommunikasjon og endringsledelse er helt avgjørende.